"Sikerünk középpontjában az emberek állnak
A STIHL-nél mostanában mindenki az átalakulásról beszél. És természetesen ez rengeteg munkát jelent a HR-osztály számára, és a változások nem állnak meg itt. Dr. Michael Prochaskával, az emberi erőforrásokért és jogi ügyekért felelős igazgatótanácsi taggal beszélgettünk a HR-nek világszerte előtt álló kihívásokról, hogyan kezelik a változásokat, és mely alapelvek maradnak ugyanazok, miközben sok minden más változik.
Dr. Prochaska, Ön 2012 óta a STIHL igazgatótanácsának emberi erőforrásokért és jogi ügyekért felelős tagja. Hogyan változott azóta a mindennapi munkája?
DR MICHAEL PROCHASKA: Először is szeretném megjegyezni, hogy minden trend kiváló volt! Kezdjük a bevétellel és az alkalmazottak létszámával: 2012-ben a STIHL bevétele valamivel kevesebb mint 2,8 milliárd euró volt, és világszerte valamivel több mint 12 000 alkalmazottunk volt. Ma, 5,2 milliárd eurónál tartunk és közel 20 000 alkalmazottat foglalkoztatunk. A vállalat az elmúlt 12 év során igazán meredek növekedésen ment keresztül. A termékpaletta mérete többé-kevésbé megduplázódott, a kínálat változatosabbá vált, és az akkumulátorok szegmensére, mint fontos második alappillérre összpontosítottunk. Pályafutásom kezdete óta sok generációváltás is történt: A Stihl család második generációja átadta a felelősséget a harmadik generációnak, és korábbi kollégáim az igazgatótanácsban már mind nyugdíjba mentek, sok tapasztalt vezetővel együtt a vállalat minden szintjén. Akkoriban a STIHL-nél a személyzet munkája inkább az adminisztratív oldalra irányult, de ez is megváltozott. A mindennapi munka ma már szélesebb körű, globálisabb és sokkal digitálisabb. Mosolyogva gondolok vissza, de én voltam az első igazgatósági tag, akinek modern BlackBerryje volt 2012-ben. Ezek már nem léteznek, de az okostelefonok és a digitális alkalmazások szerves részévé váltak annak, ahogyan a munkavállalók megszervezik a munkájukat.
De egy dolog nem változott ennyi idő alatt: egyedülálló vállalati kultúránk, amely a Stihl család által bevezetett alapértékeken alapul, mint például a pénzügyi függetlenség, az innovatív szellem, a minőségtudatosság és a partnerségen alapuló jó munkakapcsolatok. Ezek az értékek még fontosabbak a nagy változások idején, mert útmutatást és stabilitást nyújtanak
Hogyan változott a HR-munka ez idő alatt?
DR. MICHAEL PROCHASKA: A STIHL-nél végzett személyzeti munka lényege ugyanaz maradt: A cél továbbra is az, hogy olyan munkakörülményeket és vállalati kultúrát teremtsünk világszerte, amely a STIHL-t vonzóvá teszi mind belső, mind külsőleg. Ami a munkatársainkat illeti, most már többféle generáció van a fedélzeten, a baby boomerektől az X generáción át az ezredfordulósokig és a Z generációig: mindannyian más-más igényekkel, de különböző képességekkel is, amelyeket jól tudunk használni, amikor együtt sikeresen alakítjuk a STIHL átalakulását.
A vállalatnál mindig is vegyes volt a generációk összetétele, és én személy szerint ezt nagyon értékesnek tartom. Egy másik hatalmas változás a digitális átalakulás, amelyet a koronavírus világjárvány jelentősen felgyorsított . Manapság sokkal több digitális technológiát használunk a vállalat minden területén, beleértve a HR-t is, mint néhány évvel ezelőtt. Emellett a STIHL mint vállalat sokkal globálisabban működik, és ez a változás a HR-ben is megmutatkozik, új struktúrák és folyamatok, valamint nagyobb nemzetközi kapcsolatrendszer formájában.
Milyen változásra/innovációra különösen büszke?
DR MICHAEL PROCHASKA: HR-szervezetünk jelentősen korszerűsödött az elmúlt években. Világos HR-stratégiát követünk, és azt világszerte szigorúan, kollektív kezdeményezéseken keresztül hajtjuk végre. Ez nem csak a régi helyi mintákat és gondolkodásmódokat törte meg, hanem sokkal nagyobb párbeszédet és együttműködést is eredményezett a STIHL csoport egész területén a kollégákkal. Közös törekvéseink és céljaink vannak a HR-munkával kapcsolatban, és világos elképzelésünk van arról, hogyan tudjuk a legjobban támogatni a vállalatot, a munkavállalókat és a vezetőket. Lépésben haladunk előre. Ezért vagyok büszke a csapatomra, amely az évek során számos változást indított el és hajtott végre sikeresen. Ez nem volt mindig könnyű. Együtt öt cselekvési terület - vezetés, képzés, digitális átalakulás, alkalmazottak és folyamatok - vezérel bennünket. Ezeket következetesen, megfelelő intézkedésekkel valósítjuk meg.
Erős munkáltatói márkánk, az általunk kínált kiváló munkakörülmények és bérezés, szociális juttatásaink, valamint képzési és fejlesztési programjaink mind olyan előnyök, amelyeket mind helyi, mind globális szinten előnyünkre tudunk fordítani. Különösen örülök annak, hogy most már évente megrendezünk egy digitális vezetői csúcstalálkozót 2500 résztvevővel a világ minden tájáról, valamint nemzetközi vezetőfejlesztési programokat. Ezenkívül 2025 lesz az első alkalom, hogy a "Pulse Check" munkavállalói felmérést világszerte minden helyszínen elvégzik. A SuccessFactors, egy globális törzsadatrendszer, amely számos HR-funkciót tartalmaz, szintén hamarosan éles üzembe áll. Mindez csak a HR munkatársak szoros együttműködésével lehetséges a STIHL egész világában.
Az átalakulást már említetted. A STIHL jelenleg jelentős átalakuláson megy keresztül. Mit jelent ez a munkavállalók és a vezetők, a munkaköri profilok és így tovább?
DR. MICHAEL PROCHASKA: A benzines szegmensben már világpiaci vezetők vagyunk, és most olyan céggé alakulunk át, amely a vezeték nélküli termékek terén is vezető szerepet kíván betölteni.
Ennek az átalakulásnak nincs alternatívája, és ez nagy kihívás. Ez mindannyiunkat érint. Ez megköveteli, hogy minden alkalmazott hajlandó legyen tanulni és változtatni, nyitott legyen az új ötletekre, rugalmas legyen, és legyen bátorsága elhagyni a megszokott területet, hogy ismeretlen vizekre merészkedjen. A HR-ben dolgozók számára ez azt jelenti, hogy átfogó támogatást kell nyújtani az átalakulási folyamatokhoz olyan szempontok révén, mint a változásmenedzsment és a képzési tevékenységek. Az új globális funkcionális felelősségi körök változásokat hoznak a vezetésben és a közös munkában, és ezek új vezetői megközelítést igényelnek. Általánosságban elmondható, hogy az STIHL vezetői kulcsszerepet játszanak az átalakulásban, mivel példaképként viselkednek, és az is a feladatuk, hogy enyhítsék a csapataikban a változásoktól való félelmet, és hangsúlyozzák a pozitív aspektusokat. Emellett az átalakulás új munkaköri profilokkal és képesítésekkel jár együtt, amelyekre szükség van a megváltozott igények kielégítéséhez.
Különösen tudatában vagyunk a szakmunkáshiánynak, és évtizedek óta elkötelezettek vagyunk amellett, hogy a fiataloknak a tisztán szakmai képzés mellett karrier és fejlődési perspektívákat is kínáljunk.
Mire kell különösen figyelniük a HR-vezetőknek manapság? Melyek a meglévő munkaerő és a jelentkezők igényei és elvárásai?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Napjainkban különös figyelmet kell fordítanunk arra, hogy a személyközi kapcsolatainkat az értékeink vezéreljék, mivel ez mindig is a jó munkahelyi légkör, a jó együttműködés és a vállalati siker alapja volt a STIHL-nél. A nagy változások és a sokszínű munkaerő idején elengedhetetlen, hogy nyitottak legyünk a különböző gondolkodásmódokra, a különböző megközelítésekre és munkastílusokra. A sokféle készség és perspektíva valódi értéket jelenthet a vállalat számára. Ugyanakkor a STIHL által kínált számos előny mellett mind a munkavállalók, mind a jelentkezők tisztességes bánásmódot, valamint növekedési és fejlődési lehetőségeket várnak el egy tiszteletteljes és támogató környezetben.
Ez a címlapsztori az emberi tényezőről szól. Mit jelent ez a STIHL-nél vagy a STIHL számára?
DR. MICHAEL PROCHASKA: A STIHL-nél az emberek mindig is a sikerünk középpontjában álltak. Vállalati kultúránkat a kemény munka és elkötelezettség, valamint a közösségi érzés alapozza meg, ami olyan dolgokban mutatkozik meg, mint a kollégák támogatása a nehéz időkben. Sok alkalmazott évtizedek óta a STIHL tagja, egyes esetekben generációk óta, így több szempontból is igazi családi vállalat vagyunk. Arra kell összpontosítanunk, hogy fenntartsuk az összetartozás érzését, különösen a zavaros időkben. Ennek eléréséhez elengedhetetlen, hogy valóban betárcsázzunk és megértsük, mire van szüksége a munkavállalóinknak. Ez az egyik oka annak, hogy jövőre "Pulse Check"-et fogunk végezni, hogy értékes ismereteket szerezzünk a jövőre nézve. Nagyon várom már az eredményeket..
Vársz valamit különösen?
DR. MICHAEL PROCHASKA: A teljes igazgatótanács és a Stihl család által elfogadott "STIHL Trail 2030" vállalati stratégia kijelölte a jövőnk útját. De egy stratégiának önmagában nincs belső értéke. A stratégiát mindig a végrehajtásán mérik. Ez igaz a vállalat egészére és a HR-ben végzett munkánkra is. A HR-szervezet és kezdeményezéseink globális összehangolásával már megtettük az első fontos lépéseket, hogy a lehető legjobban támogassuk a vállalatot az átalakulás során. Most nem lazíthatunk az erőfeszítéseinkben. Hosszú út áll előttünk. Ha az erősségeinkre és az értékeinkre koncentrálunk, akkor túljutunk ezeken a változásokon, ebben biztos vagyok.
Köszönjük, hogy szólt hozzánk, dr. Prochaska.
